FERGUS Group arranca 2026 con una hoja de ruta marcada por el crecimiento sostenido y la consolidación de su modelo de reposicionamiento de activos hoteleros. La compañía, especializada en la transformación de establecimientos vacacionales, cerró el último ejercicio con cifras récord y prevé mantener un ritmo de expansión de doble dígito en el corto plazo.
Bernat Vicens, CEO de FERGUS Group.
El CEO de la cadena, Bernat Vicens, detalla en una entrevista exclusiva con Ladevi, que el grupo alcanzó en 2025 una facturación de 186 millones de euros, lo que supone un incremento del 21%, con un EBITDA de 82 millones. De cara a 2026, las previsiones apuntan a superar los 220 millones de ingresos y rozar los 100 millones de resultado operativo, apoyados en la maduración de activos reposicionados y en nuevas incorporaciones al portfolio.
El modelo de negocio de FERGUS se articula en torno a tres pilares: crecimiento orgánico, optimización de activos ya transformados y expansión mediante contratos de gestión, alquiler o adquisición. Actualmente, la compañía gestiona 36 hoteles, con un equilibrio aproximado entre propiedad y gestión, y mantiene una fuerte presencia en Baleares, donde concentra 24 establecimientos.
FERGUS Group mantiene sus previsiones de crecimiento para 2026
Pregunta (P). FERGUS Group viene de un año récord. ¿Cómo valora el inicio de 2026?
Respuesta (R). Venimos de un ejercicio muy positivo, con 186 millones de euros de facturación y un crecimiento del 21%. Para 2026 esperamos situarnos en torno a los 223 millones, lo que supone seguir creciendo a ritmos cercanos al 20%. Este crecimiento se apoya en nuestro modelo de reposicionamiento hotelero, que nos permite generar valor en activos que no estaban funcionando de forma óptima.
P. ¿En qué consiste exactamente ese modelo de reposicionamiento?
R. Se basa en adquirir o gestionar hoteles con margen de mejora y aplicar inversión (CAPEX) junto con cambios en la gestión operativa, recursos humanos y posicionamiento comercial. Esto hace que los activos entren en una rampa de crecimiento que se consolida en los años siguientes. Es un proceso continuo: cuando terminas una fase, puedes volver a optimizar el producto. (Fergus Group: Fergus Hotels lanza una nueva web "más intuitiva" y centrada en el usuario)
P. ¿Cómo se estructura actualmente la cartera del grupo?
R. Tenemos cuatro hoteles en propiedad al 100%, participaciones en dos más y el resto bajo fórmulas mixtas, entre gestión y alquiler. Aproximadamente estamos en un equilibrio del 50-50, aunque con contratos híbridos que incluyen mínimos garantizados o rentas variables.
P. Baleares es vuestro principal mercado. ¿Hacia dónde se dirige la expansión?
R. Nuestro foco está en el Mediterráneo español y los archipiélagos. Queremos crecer en Canarias y también nos interesa mucho entrar en plazas como Benidorm. Pero la expansión depende de encontrar el activo adecuado; es un proceso constante de análisis de oportunidades.
El all inclusive, clave en el auge de FERGUS Group
P. ¿Qué papel juegan las diferentes marcas del grupo en esa estrategia?
R. Tenemos tres líneas: Fergus Hotels, orientada a 4 y 5 estrellas; Tent Hotels, con un modelo más flexible enfocado al cliente que busca destino más que hotel; y Fergus Affiliate, que es una gestión de marca blanca. Con estas tres líneas cubrimos entre el 80% y el 85% de los activos potenciales del segmento vacacional.
P. ¿Cómo encaja el todo incluido dentro de vuestro portfolio?
R. Aproximadamente la mitad de nuestros hoteles trabajan con todo incluido, pero no es una apuesta universal. Depende del cliente. Para familias es un producto muy valorado, especialmente en nuestra línea Fergus Club. En cambio, en Tent Hotels o en hoteles más orientados a adultos, el cliente prefiere mayor libertad y opta por alojamiento y desayuno.
P. ¿Cómo gestionan la distribución en el canal B2B?
R. Trabajamos con los principales turoperadores europeos. En Reino Unido colaboramos con Jet2, EasyJet Holidays o TUI, y en Alemania también con grandes operadores. En España, con los principales partners nacionales. Además, tenemos un acuerdo estratégico con World2Meet para el bedbank en Fergus Hotels. El canal B2B es clave por el valor que aporta en determinados destinos. (FERGUS Group e IQPIB impulsan la certificación profesional en el sector hotelero)
P. ¿Qué peso tiene la venta directa?
R. A nivel de grupo, en torno al 15%, aunque varía mucho según el producto. En Tent Hotels estamos cerca del 25%-30%, mientras que en Fergus hay hoteles por encima del 30% y otros por debajo del 10%. No forzamos el canal: priorizamos el que genera más valor para el cliente.
Normalidad en los emisores turísticos de Reino Unido y Alemania, pese a la inestabilidad geopolítica
P. ¿Cómo están evolucionando los principales mercados emisores?
R. El mercado británico se ha mantenido estable, pese a cierta incertidumbre previa. En Alemania vemos algún movimiento hacia canales más flexibles, aunque las cifras siguen alineadas con el año anterior. En general, hablamos de normalidad.
P. ¿Qué impacto puede tener la inestabilidad geopolítica en la demanda?
R. Es pronto para cuantificarlo. A corto plazo, destinos de Oriente Medio están prácticamente paralizados, lo que podría generar un trasvase hacia el Mediterráneo occidental. Pero también hay efectos negativos, como la inflación o el encarecimiento de costes, especialmente en transporte.
P. ¿Es un buen momento para invertir en hoteles?
R. Nunca hay un momento perfecto. Si el mercado va bien, los activos están caros; si va mal, hay incertidumbre. Lo que sí afecta claramente es el coste de financiación. Las subidas de tipos complican las operaciones, porque hablamos de inversiones intensivas en capital. (Hoteles: FERGUS Group abrirá tres nuevos establecimientos en Mallorca en 2027)
¿Cómo está sufriendo FERGUS Group el absentismo laboral?
P. ¿Cómo está afectando el mercado laboral al sector?
R. Hay más competencia por el talento que antes. Nosotros hemos impulsado programas de capacitación, en colaboración con la administración, para reconocer la experiencia profesional. Además, nuestro crecimiento nos permite ofrecer oportunidades de carrera, lo que facilita la captación de talento.
P. ¿Y el absentismo?
R. Es una realidad. Hay factores objetivos, como la dureza física de algunos puestos, pero también puede haber cierta parte de abuso. Es difícil cuantificarlo con precisión, pero es un tema que preocupa al sector.
P. ¿Cuáles son las prioridades para el cierre de 2026?
R. Esperamos un crecimiento moderado en los activos actuales y estamos muy centrados en los proyectos de reposicionamiento. Este invierno se invertirán 17 millones en tres hoteles en Cala Mayor y estamos trabajando en la financiación de la reforma de un hotel en Lloret de Mar. Además, prevemos dos nuevas aperturas y la consolidación de las siete realizadas el año pasado.
P. ¿Contemplan la entrada de nuevos inversores?
R. Hemos recibido propuestas, pero estamos cómodos con nuestro accionista actual y no consideramos que sea el momento de dar ese paso. Seguimos viendo margen de crecimiento con el modelo actual.
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