La integración de Rusticae en la órbita del Grupo Barceló (con la adquisición mayoritaria formalizada en 2025) supuso un antes y un después en la compañía. Ahora, la empresa, cuyo modelo de negocio se basa en ser un club de hoteles "con encanto" que buscan esquivar el estrangulamiento de grandes OTAs (como Booking), busca escalar su propuesta sin alterar su ADN: selección rigurosa, producto diferencial y cercanía con los hoteles.
Rubén Pérez, CCO de Rusticae.
En este nuevo escenario, el grupo abre la puerta a un desarrollo más intensivo en el canal B2B, especialmente a través de Ávoris Corporación Empresarial, donde ya se están dando los primeros pasos para integrar el producto de Rusticae en la turoperación y la red de agencias.
Rubén Pérez, Chief Commercial Officer de la compañía, detalla en una entrevista con Ladevi las claves del modelo, los retos de crecimiento (especialmente en el B2B) y el impacto de la coyuntura económica en la demanda.
Rusticae: el club de hoteles rústicos que no basan su negocio en el volumen
Pregunta (P). Rusticae lleva meses ganando visibilidad en el sector. Para contextualizar, ¿cómo definiría hoy el modelo de la compañía y cuál ha sido su evolución desde sus orígenes?
Respuesta (R). Rusticae nace hace 30 años como una iniciativa muy concreta: agrupar alojamientos que compartían una misma filosofía de calidad en un momento en el que ese producto no estaba estructurado en el mercado. Desde entonces hemos evolucionado, pero hay algo que no ha cambiado: seguimos siendo una plataforma seleccionadora. Eso es clave. No somos un marketplace abierto ni una OTA al uso.
Visitamos, auditamos y validamos todos los alojamientos que forman parte del club. Esa es nuestra principal propuesta de valor y lo que nos diferencia en el mercado. (Los Premios Rusticae 2025 reconocen la hotelería con encanto)
P. Esa selección implica renunciar a volumen. ¿Cómo se gestiona ese equilibrio entre crecimiento y exclusividad?
R. Es un equilibrio delicado, pero totalmente intencionado. Hoy contamos con cerca de 200 alojamientos y tenemos una tasa de rechazo cercana al 80%. Eso significa que de cada diez solicitudes, ocho no entran. Y no es casualidad: nuestra prioridad no es crecer por crecer, sino mantener un estándar muy alto. Dicho esto, con la entrada del Grupo Barceló nos hemos marcado objetivos más ambiciosos: queremos alcanzar los 300 alojamientos en tres años, pero siempre bajo ese mismo criterio de selección estricta.
Los hoteles de Rusticae deben estar "cuidados hasta el detalle"
P. ¿Qué requisitos debe cumplir un establecimiento para integrarse en Rusticae?
R. Hay una combinación de factores tangibles e intangibles. A nivel objetivo, hablamos de hoteles pequeños —la media está en unas 12 habitaciones—, ubicados en entornos tranquilos, generalmente rurales, con una gestión muy vinculada al propietario o a una dirección muy implicada en el día a día.
La estética, el cuidado del detalle, la experiencia gastronómica —aunque sea con un desayuno bien trabajado— son fundamentales. Pero luego hay un componente más difícil de definir, que es el encaje con la marca. Después de años en esto, desarrollas una intuición que te permite identificar si ese hotel va a funcionar dentro del club.
P. ¿Qué cambia en el core del negocio tras la entrada del Grupo Barceló?
R. Lo más relevante es lo que no cambia. La operación ha sido extremadamente respetuosa con nuestro modelo, con el equipo y con la marca. No han venido a transformar Rusticae, sino a potenciarlo. Eso ha sido clave también para los hoteleros, que inicialmente podían tener dudas. Ahora lo ven como una oportunidad clara: contamos con un respaldo que antes no teníamos y que nos permite escalar sin perder identidad.
Rusticae busca acercarse al B2B de la mano de Barceló
P. ¿Dónde se materializan esas sinergias en el corto plazo?
R. Principalmente en la comercialización. Ya estamos trabajando con Ávoris para introducir nuestro producto tanto en turoperación como en agencias de viajes. Para ellos es un complemento muy interesante, porque no tenían este tipo de producto en cartera. Y para nosotros supone acceder a un canal B2B que hasta ahora no habíamos explotado con tanta intensidad.
P. ¿Se plantea también una integración en el canal directo del grupo?
R. Es una posibilidad que está sobre la mesa. Si logramos complementar la oferta de Barceló con alojamientos Rusticae en destinos donde ellos no están presentes, podríamos generar una propuesta muy potente. Pero es algo que se desarrollará progresivamente.
P. ¿Existe presión por aumentar el volumen de producto desde el grupo?
R. Más que presión, hay una hoja de ruta. El objetivo de alcanzar los 300 alojamientos responde también a una necesidad operativa: necesitamos más producto en determinadas zonas donde hoy estamos poco representados. No se trata solo de crecer, sino de equilibrar la red.
P. ¿En qué territorios detectan mayores dificultades para crecer?
R. Paradójicamente, en buena parte de la España interior. Nos cuesta encontrar producto que encaje en Castilla y León, en zonas como León o Burgos, o incluso en regiones como Murcia o Ciudad Real. No es tanto una cuestión de oferta —porque alojamientos hay— como de enfoque. Hay destinos donde el hotelero está muy orientado a un único canal, normalmente Booking.com, y no percibe la necesidad de diversificar.
¿Por qué Rusticae y no una multinacional OTA?
P. Desde el punto de vista del hotelero, ¿qué aporta Rusticae frente a otros canales?
R. Aportamos varias cosas. En primer lugar, una comisión inferior a la de una OTA tradicional. Pero más allá de eso, ofrecemos acompañamiento. Somos un club. Cuando un hotelero tiene un problema, nos llama. Le ayudamos en distribución, en marketing, en digitalización. Además, le damos visibilidad cualificada: presencia en nuestras guías, señalización, campañas… y, sobre todo, un posicionamiento de marca.
P. ¿Cómo se gestiona la política de precios en un contexto de alta dependencia de OTAs?
R. Hemos trabajado mucho con los hoteleros para que pierdan el miedo a no dar paridad a plataformas como Booking. Durante años hubo una dependencia muy fuerte, pero el marco regulatorio ha cambiado y hay más margen para trabajar la venta directa. Nosotros defendemos que el hotel debe tener siempre el mejor precio en su propio canal. A Rusticae nos suelen dar paridad porque nos consideran un aliado.
P. ¿Cuál es el perfil del cliente de Rusticae?
R. Es un cliente de poder adquisitivo medio-alto, muy informado y que valora la experiencia por encima del precio. Nuestro ticket medio ronda los 160 euros por noche en alojamiento y desayuno. El perfil predominante es el de pareja —aproximadamente un 70%—, procedente de grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia o Bilbao. Es un cliente que busca destino, no solo alojamiento.
P. Entonces, Rusticae es más prescriptora que canal de conversión, ¿no?
R. Básicamente. Muchos usuarios descubren el alojamiento en Rusticae y luego reservan directamente con el hotel. Para nosotros eso no es un problema, al contrario: refuerza nuestro posicionamiento como prescriptores de calidad.
Las experiencias, parte del elemento diferenciador de Rusticae
P. ¿Qué tipo de experiencias diferenciales pueden ofrecer en ese ámbito?
R. Precisamente lo que nos hace únicos: experiencias auténticas. Desde catas de vino en bodegas locales hasta actividades con productores, talleres artesanales o propuestas vinculadas al entorno. Es un valor añadido que encaja muy bien con las nuevas demandas del cliente corporativo, que ya no busca solo una sala de reuniones, sino una experiencia completa.
P. Para cerrar, ¿cómo imagina Rusticae en los próximos tres a cinco años?
R. Más grande, pero igual de selectivo. Con mayor presencia internacional, probablemente, y con un peso mucho más relevante del canal B2B. Pero manteniendo siempre la esencia: ser un prescriptor de alojamientos con identidad propia y una relación muy cercana con el hotelero.
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