Los modelos de negocios del sector

PANORAMA HOTELERO.
Antes de hablar de Argentina es necesario referirse al contexto mundial de la hotelería. "El modelo de negocio que proponen hoy las cadenas hoteleras internacionales es el de gerenciamiento. Desde la crisis financiera de 2008 comenzaron a desprenderse de los activos. Esta fue una decisión estratégica que se estipuló en Estados Unidos y Europa para todos los eslabones. Por supuesto que no pudieron deshacerse instantáneamente de los inmuebles. De hecho, en Argentina existen casos emblemáticos, como el Sheraton Hotel & Convention Center, o el ibis y el Novotel en la avenida Corrientes, pertenecientes a Accor. Sin embargo, los nuevos emprendimientos no invierten en propiedades. La decisión estratégica es no inmobilizar dinero en inmuebles", relató Arturo García Rosa, presidente de HVS South America y de la South America Hotel & Tourism Investment Conference (Sahic).

LA SITUACION NACIONAL.
Por su parte, Noel Verger, director de la División Hoteles de LJ Ramos, describió lo que sucede a nivel local con las cadenas y cuáles son sus proyecciones: "La hotelería en Argentina está atomizada porque hay muchos establecimientos independientes. Si bien están presentes Howard Johnson, Fën, Starwood, Accor y algunas cadenas más, no constituyen un porcentaje alto del sector. Creo que el mercado tenderá a concentrarse; las cadenas irán avanzando y desembarcarán nuevas marcas. Así como en cafeterías hubo una estandarización de servicios, eso mismo tiene que suceder en la hotelería. La gestión que realizan las grandes marcas posee un mejor manejo de costos y de servicios, además de contar con una central global de reservas. A su vez, atraen mayores ventas porque manejan una cartera de clientes internacionales que conocen su producto. Por ejemplo, Accor posee una gran potencialidad en nuestro país. En Brasil tiene casi 200 hoteles y los turistas que vienen a Argentina saben qué servicio brindan".
A lo que García Rosa agregó: "Existen cadenas internacionales que pueden desembarcar en Argentina, como Wyndham Hotels and Resorts y La Quinta Inns & Suites. Ya tienen los ojos puestos en América Latina y en Argentina, por supuesto. A su vez, creo que el segmento en el que pueden crecer es el de 3 y 4 estrellas. Ahí está la gran oportunidad".

NUEVOS PROYECTOS.
¿Cómo se gestan hoy los nuevos proyectos? García Rosa explicó que en los últimos años ingresaron al negocio hotelero argentino dos nuevos conceptos: el del desarrollador inmobiliario y el del fideicomiso. "El primero, por su esencia, no es un inversor; su función es armar el negocio y vender edificios de departamentos u oficinas a inversores. Al crecer tanto el negocio hotelero en el país en los últimos años, el desarrollador encontró una nueva alternativa de negocio. Al tiempo que el fideicomiso se transformó en el marco legal para vender habitaciones a pequeños y medianos ahorristas, que pueden no estar tradicionalmente vinculados con la hotelería".
El fideicomiso funciona de igual manera en el segmento de residencias que en la hotelería. Un desarrollador inmobiliario proyecta el establecimiento y comercializa las unidades. Recién cuando está completa la venta, comienza la obra. "En la instancia previa es necesario que las cadenas hoteleras analicen las viabilidad del proyecto. Hacer un buen análisis de los números permite alcanzar las rentas proyectadas. Gastar US$ 20 o US$ 25 mil en un estudio de mercado no es mucho para una inversión de US$ 5 millones", aclaró Verger.
Respecto a la renta que obtiene cada inversor, García Rosa señaló: "Si uno mira el desarrollo del turismo en Argentina, en las plazas en las que hay demanda, la renta está por encima de los dos dígitos (12% o 13%). Sin embargo, en este momento hay un tema conyuntural que afecta a todos los negocios: la alta inflación y el cepo al dólar; una combinación que ataca a la renta. Además, el sector inmobiliario está muy parado en el segmento residencial. De modo que el hotel se presenta atractivo para los inversores". Y coincidió con Verger en que los proyectos deben contar con un gerenciamiento profesional que asegure la renta. "En esta función es donde tienen que aparecer las cadenas con experiencia, ya sean locales, regionales o internacionales. Porque el negocio hotelero es complejo; no es igual que alquilar oficinas o apartamentos. Hay que salir a vender los cuartos y los clientes están diseminados por todo el mundo".
Además, aclaró que en el modelo de gerenciamiento el vínculo comercial entre las partes implica pagarle a la marca un porcentaje sobre los ingresos y sobre el resultado operativo bruto. En el caso de que se trate de una franquicia, se abona un porcentual sobre las ventas.
En cuanto a las proyecciones de este formato, Verger expresó: "Existe una tendencia a que las cadenas se instalen en distintas plazas; de hecho, los habitantes de los mismos destinos turísticos pueden ser los inversores. Hoy un propietario de una habitación debería obtener el doble de renta que si comprase un departamento. Además, las cadenas nacionales son las que mayores posibilidades tienen de crecer, y el segmento de mayor potencialidad es el de 3 estrellas".

EL CASO SLH.
Un ejemplo de marcas internacionales que ofrecen en Argentina la gestión hotelera y su marca es Prohoteles. Se trata de la representante legal de Luxury Hotel Partner, que a su vez es la operadora de Small Luxury Hotels (SLH). En el país su portfolio está integrado por Los Cauquenes Resort & Spa, en Ushuaia; Entre Cielos, Mendoza; Casa Sur y Bo Bo, Buenos Aires; y Correntoso Lake & River Hotel, Villa La Angostura.
Daniel Silva, CEO de Prohotel para América Latina, detalló que el One Step Business ofrece "toda la paleta de servicios, desde que el hotel no existe hasta que se vende como un negocio en operación. Esto incluye la conceptualización y los estudios de factibilidad legal y financiera, los servicios de pre apertura, de operación, de marketing global y de branding. Además, hay que dejar en claro que el lujo ya no se concibe de manera estandarizada. De modo tal que la dificultad está en pensar una estrategia de marketing global para hoteles tan pequeños. Lo que hace SLH es brindarle a cada establecimiento las herramientas para operar con profesionalidad y en escala global. Porque cada proyecto presenta diferentes desafíos. En algunos casos, la dificultad no radica en los aspectos operativos o de diseño, sino en la promoción del destino. Por citar un ejemplo, la hotelería en áreas de vitivinicultura posee retos distintos en términos de marketing y de posicionamiento, que hay que resolver incluso mucho antes de abrir el hotel. Un caso contrario es el de un hotel boutique en Buenos Aires, donde hay que pensar en un diseño y servicios originales".
Asimismo, consultado por la captación de inversores para un nuevo proyecto, remarcó: "Apoyamos y facilitamos la búsqueda de fondos. No somos una financiera ni es nuestro expertise. Pero entendemos que nuestra participación tiene un doble rol. Por un lado, ayudar en esa búsqueda; y por otro, hacerla creíble".
Finalmente, en cuanto al vínculo contractual que entablan con los propietarios, especificó: "El vínculo más complejo implica que Prohotel conceptualice, preopere, opere, realice el marketing global y otorgue su marca. Sin embargo, si el servicio es solamente de operación, generalmente se trabaja con una modalidad de fees fijos y honorarios variables. Para llevar la bandera de SLH está estipulado un fee anual. En el caso de la consultoría, depende del módulo en el que trabajemos. Por ejemplo, el estudio de mercado tiene un valor que depende de la complejidad del producto. Lo mismo para un estudio de factibilidad financiera o un diseño. Los montos de los contratos de afiliación con SLH son los mismos en todo el mundo. De todos modos, los contratos de consultoría varían porque cada mercado local fija sus precios".

EL NEGOCIO FAMILIAR.
Por otra parte, el sector hotelero de Argentina está compuesto en un 90% por propietarios que gerencian sus propios establecimientos. "Se trata principalmente de emprendimientos familiares, y la forma en que están constituidas las sociedades no les permite deshacerse de esos activos. La prueba es que hay muy pocas propiedades a la venta", aclaró García Rosa.
Mientras que Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero Gastronómicos, indicó: "Las empresas patrimonialistas constituyen y constituirán un mercado que no dejará de existir, sobre todo en los establecimientos de pequeño y mediano tamaño. Este modelo de gestión tiene varias ventajas, principalmente cuando se accede a participar de las ganancias. Hoy es una alternativa viable frente a un mercado inmobiliario cada vez más deprimido".
Sin embargo, otro es el análisis que realizó Verger: "El mercado hotelero argentino cuenta con un gran volumen de pymes, pero a futuro habrá un avance de las cadenas, sobre todo en el segmento de 3 y 4 estrellas. A medida que las grandes marcas avancen con sus manuales de procedimientos, las pymes tendrán que mejorar o se van a quedar afuera del mercado. Si bien los emprendimientos familiares aún no están preparados para permitir el ingreso de un tercero en la gestión de su negocio, esto sucederá en el largo plazo. La pequeña empresa tendrá la necesidad de asociarse; de otro modo, perderá competitividad".

NEGOCIOS GASTRONOMICOS.
Consultado sobre los modelos de negocios gastronómicos que están prosperando en el país, Jorge Ramallo, director de Foodservice Consulting Group, explicó: "Existe un renovado interés por las inversiones en este sector, pero en general se trata de formatos tradicionales. Además, se está dando una situación particular; es un momento oportuno para quien cuenta con dólares. Hoy las propuestas rondan los US$ 100 mil o US$ 150 mil, cuando antes no bajaban de US$ 200 mil".
A su vez, agregó que "el modelo de negocio tradicional implica invertir en el armado y en alquilar la propiedad. Sin embargo, en el sector inmobiliario no hay valores homogéneos. Se puede consultar por el arrendamiento de locales similares y encontrar valores totalmente diferentes. De hecho, en algunas plazas cuesta conseguir lugares, aunque no es el caso de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires".
Por otra parte, también remarcó que en los estudios de factibilidad la rentabilidad sigue siendo muy ajustada porque los costos fijos están muy altos, incluso los de recursos humanos. En tal sentido, están teniendo auge los formatos de autoservice o take away, que demanda menor cantidad de personal.
Por su parte, Salas comentó: "Si bien las franquicias crecieron, el modelo de negocios de la gastronomía en auge son los megarestaurantes; cadenas que comienzan como propias y después incorporan o no franquicias. Normalmente optimizan su costo operativo con una planta elaboradora central y las compras por volumen, y estandarizan sus procesos operativos. A su vez, considero que la gastronomía del futuro se dividirá en dos grupos; las cadenas de restaurantes y los establecimientos pequeños operados por sus propios dueños, que en la mayoría de los casos estarán incluso a cargo de la Cocina".

DESPUES DEL AUGE.
En los últimos años, los locales de marcas extranjeras ligadas al sector gastronómico se fueron multiplicando en el territorio nacional. Subway, Wendy's, Kentucky Fried Chicken (KFC), por mencionar algunas, fueron expandiendo su red incluso más allá de los límites de la CABA.
Sin dudas, el que se expandió con mayor rapidez fue Starbucks. Desde que llegó, en 2008, abrió más de 60 locales. Además, introdujo en el mercado la modalidad del take away, impulsando y modificando la oferta de algunas marcas locales, como Bonafide, Balcarce y Café Martínez.
De hecho, de la mano de este auge, en 2011 la Dirección General de Publicaciones del Senado de la Nación dio a conocer el proyecto de Ley sobre Franquicias Comerciales, que pretende "establecer el marco jurídico específico y las condiciones básicas para desarrollar la actividad comercial del sistema de franquicia comercial". Sin embargo, a dos años de su presentación, aún no fue sancionada.
El proyecto prevee un plazo inicial no inferior a tres años para los contratos de franquicias y propone la creación del Registro de Empresas Franquiciantes (REF). Asimismo, intenta resolver un problema que subsiste: los juicios laborales. En tal sentido, pretende separar la responsabilidad laboral del franquiciante y la del franquiciado. Cada uno es una figura jurídica y una SRL distinta. Sin embargo, el artículo 30 de la Ley de Trabajo los hace solidarios y complica a los empresarios.
No obstante, "este modelo está pasando por una etapa de crisis porque el inversor no tiene la atención que corresponde de la casa matriz. El franquiciante no aporta el know how suficiente, ni el seguimiento para ayudar al franquiciado a manejar un negocio que sea rentable. Venden la franquicia y se olvidan. Estamos hablando de valores altos y las discusiones se plantean después, al cifrar las regalías mensuales. La principal falencia de las marcas nacionales es que se lanzan a las franquicias sin montar un aparato administrativo y de capacitación", analizó Ramallo.
Asimismo, la Asociación Argentina de Franquicias (AAF) informó que, a nivel nacional, el tiempo transcurrido entre la apertura del primer local y la venta de la primera franquicia es cada vez menor. La mayoría de los contratos locales duran entre tres y cinco años, mientras que en los internacionales el plazo puede extenderse hasta los 20 años.
Asimismo, la gastronomía lidera el porcentaje en la torta de distribución de franquicias por rubro en Argentina, con el 38%.