RECURSOS HUMANOS. Nuevos perfiles de gestión en el mundo laboral

El turismo es el segundo sector industrial en términos de crecimiento global (detrás de las manufacturas), responsable por la generación de 319 millones de empleos, el 10% de la fuerza laboral en todo el mundo.

Y más allá del impacto económico que tiene en cada destino, también es cierto que la gestión de los recursos humanos en esta industria se encuentra en constante metamorfosis debido a los cambio culturales, tecnológicos y culturales a los que se enfrenta el mercado laboral.

Para ilustrar este escenario, la consultora Deloitte presentó meses atrás el informe "Tendencias globales de capital humano", que pone de manifiesto el profundo cambio que enfrentan los líderes empresariales a nivel mundial: el capital social y humano está adquiriendo una gran relevancia al momento de diseñar el objetivo de una organización, guiar las relaciones entre las partes involucradas e impulsar el éxito o el fracaso de la compañía. De hecho, una de las recomendaciones es enfocarse más en las personas y no tanto en los procesos técnicos o administrativos.

Las empresas deben garantizar el desarrollo integral de los colaboradores y de la productividad en equilibrio con el entorno.

Los departamentos de Recursos Humanos deben valorar la diversidad cultural, sexual y religiosa, dejándolo expresado en sus campañas de comunicación; además de estar atentos a los valores y aptitudes de cada generación o grupo social porque eso generará una mayor motivación de los empleados, más retención de talento y un mejor clima laboral. Los responsables de gestionar los recursos humanos deben ayudar a las personas a tomar decisiones y a vincularse dentro de los planes estratégicos de la compañía.

Como contrapartida, las empresas también presentan otros requerimientos al momento de incorporar un nuevo recurso. Buen manejo de idiomas, de herramientas digitales y de redes sociales son hoy los principales; a los que se suma la capacidad de adaptación y la irrenunciable vocación de servicio. 

En este aspecto las escuelas de formación comienzan a tener su injerencia porque deben adaptar sus planes de estudio a las nuevas demandas del mercado laboral.

 

LOS PRIMEROS PASOS.

Para tomarle el pulso a la realidad del mercado laboral del turismo, vamos a enfocarnos en el segmento hotelero a través de un informe que puede extrapolarse a otras áreas del sector.

Es así como en las tres últimas décadas, hubo en América Latina una proliferación de institutos y casas de educación superior especializados en hotelería y gastronomía. Una oferta que creció respondiendo al mayor interés por estas carreras por parte de los estudiantes y, claro está, señales de una mayor salida laboral.  

Establecimientos que a lo largo de los años debieron ir adaptando sus planes de estudio a los cambios tecnológicos, culturales y sociales para que sus egresados pudieran dar con éxito sus primeros pasos en esta industria.

Al momento de brindar una referencia regional, Juan Mauricio Osuna, director general de Vatel Sudamérica, analizó: “En la actualidad en la industria hotelera hablamos de ‘capital humano’ para referirnos a cada uno o al conjunto del personal, sea cual fuere su desempeño en la distribución de mandos y funciones de la empresa. Se pasó del concepto de funcionarios como ‘recursos’ al de ‘capital’, porque se entiende que son el activo más importante con el que cuenta un hotel. En tanto, la estrategia a aplicarse en la gestión de este capital deberá enfocarse en la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento”.

Mariela Kalik, rectora La Suisse-Cepec Educación Superior de Argentina, puntualizó: “La formación profesional debe basarse no solo en la transmisión de conocimientos específicos sino también en el desarrollo de capacidades y competencias. En el campo laboral de esta industria la atención al cliente tiene un lugar central, con lo cual se valoran especialmente las capacidades y actitudes de los recursos humanos. A la vez, es necesario incorporar en los planes de estudio prácticas preprofesionales todos los años de formación para que los alumnos accedan a experiencias concretas y se enfrenten a los desafíos del mercado de trabajo”.

Como contrapartida, la industria hotelera también plantea sus necesidades: “Alta performance en la formación y el desempeño de los colaboradores, con un fuerte énfasis en la calidad, expertise, el talento humano y la interculturalidad”, adicionó Osuna.

 

QUÉ VES CUANDO ME VES. 

Los formadores académicos coinciden en señalar que las antiguas “soft skills” son las nuevas “hard skills”. Una máxima que cada vez se observa con mayor claridad en las políticas de personal de las grandes empresas, que buscan más las aptitudes de sus potenciales empleados que un currículum brillante (aunque ambas condiciones, obviamente, no sean excluyentes).

Una tarea que empieza en la selección, en la que los factores que hoy se consideran fundamentales son el compromiso, la vocación, la formación previa y, en el caso de directivos, la capacidad de comunicación y de liderazgo.

Al momento de hablar sobre la metodología de contratación, Gonzalo Rocha, director de Recursos Humanos para Latinoamérica y el Caribe de Wyndham Hotels and Resorts, explicó: “Si bien tenemos un proceso de selección a nivel general para la región, existen diferencias sustanciales según el tipo de posición que estemos buscando. El proceso suele ser muy distinto para miembros del equipo corporativo respecto a las posiciones dentro de nuestros hoteles gerenciados. También existen diferencias de acuerdo al nivel de carrera y responsabilidad”.

A su turno, Carla Giracca, directora de Recursos Humanos para el Mercosur de NH Hotel Group, destacó que “la cadena hace énfasis en tener un plan de capacitación atractivo, que incluye no sólo habilidades técnicas, sino también habilidades de gestión (trabajo en equipo y comunicación, entre otros aspectos). Contamos con un flujo constante de capacitaciones más allá de la época del año. Esta formación técnica está a cargo de instructores internos; mientras que la formación en habilidades de gestión la trabajamos con socios externos. También contamos con una plataforma virtual a través de la cual nuestros colaboradores tienen cursos obligatorios y otros opcionales a disposición”.

En tanto, Fernando Medeiros Viriato, vicepresidente de Recursos Humanos para Sudamérica de AccorHotels, comunicó: “En nuestro proceso de selección se considera que para cada puesto necesitamos habilidades técnicas y comportamientos específicos, como liderazgo o conocimientos tecnológicos, dependiendo del área de trabajo.  Pero también hay muchos aspectos claves en común que perseguimos en cada reclutamiento. Por ejemplo, buscamos personas que les encante trabajar en equipo, que quieran crecer profesionalmente, que les interese aprender y que estén alineadas con los valores de Accor”.

 

LA AUTOMATIZACIÓN.

La afluencia de Inteligencia Artificial, robótica y automatización en el lugar de trabajo se ha acelerado dramáticamente en los últimos años, transformando roles y habilidades dentro y fuera de las organizaciones. Para poder maximizar el valor potencial de estas tecnologías en la actualidad y minimizar los potenciales impactos adversos en la fuerza laboral de mañana, se debe integrar a los seres humanos en la reconstrucción y reorganización de la empresa. La mejor oportunidad no es solo rediseñar empleos o automatizar el trabajo de rutina, sino repensar fundamentalmente la "arquitectura de trabajo" para beneficiar a organizaciones, equipos e individuos.

En el caso de la hotelería se espera que para 2025 el reconocimiento facial y de voz, la realidad virtual, la biometría, los chatbots y los robots/conserjes sean moneda corriente. De hecho, se estima que para 2020 las ventas mundiales de robots para relacionarse con los huéspedes alcanzarán las 66 mil unidades.

En tal sentido, el desafío de los empresarios será buscar el equilibrio entre la atención del personal y el peso del servicio automatizado con inteligencia artificial.

Según un informe de Colliers International realizado para la feria Arabian Travel Market (ATM), “la inteligencia artificial, y su papel para crear una mayor personalización de productos y servicios, podría incrementar los ingresos de un hotel por encima del 10% y reducir los costos en más de un 15%”. Además, el estudio revela que el 73% de las actividades manuales en el sector hotelero tiene el potencial técnico de ser automatizado.

De todos modos, hay que tener en claro que la incorporación de este tipo de tecnologías no tiene que ser visto desde su aspecto negativo, sino como movilizador: se crearán nuevos puestos de trabajo, se redefinirán roles ya existentes y los trabajadores tendrán la oportunidad de avanzar en sus carreras con formación adicional.

Danielle Curtis, responsable del ATM, reflexionó: “La industria turística debe prepararse para subirse a esta ola de disrupción con el fin de obtener todos los beneficios de las nuevas tecnologías. En tanto, a los trabajadores deberá equiparlos con las habilidades necesarias, formarlos y crear nuevos puestos”.

Sobre este ítem, Mariela Kalik opinó: “Los especialistas en la industria opinan que el gran desafío será lograr una sinergia entre tecnología y atención al huésped, sin perder calidad e incluyendo normas de sustentabilidad. Sin embargo, nuestros docentes que se desempeñan en la industria de la hospitalidad señalan que a los jóvenes les cuesta asimilar la automatización de los procesos. Si bien la hotelería puede sustituir algunos puestos con tecnología, no puede reemplazar la calidez que un empleado puede brindarle al turista ante una mala experiencia. El servicio personalizado y la atención cara a cara siempre están a la vanguardia del mercado”.

Asimismo, Osuna sumó una nueva variable de análisis a la actualidad laboral. “Hay que tener en claro que uno de los mayores desafíos de la industria es la alta competitividad y complejidad que presenta el mercado en la industria hotelera global. Para sobrevivir ante tamaña competencia una de las claves es la instrumentación de plataformas de venta y motores de búsqueda de acceso instantáneo al público. A lo que se suma la gestión de la información compleja, de magnitud y espontanea que generan las redes sociales. En poder adaptarse a este nuevo escenario de la manera menos costosa y traumática reside el éxito o no del empresario hotelero”.

En tanto, Gonzalo Rocha explicó que “en el mundo existe un gran avance a nivel automatización, pero aún no lo vemos del todo reflejado en nuestra región; seguramente en los próximos años podamos comenzar a ver cambios concretos. El gran desafío tendrá que ver con cómo redefinimos los roles dentro de la organización, al mismo tiempo que apoyamos y capacitamos a nuestra gente. De todos modos, hay que tener en claro que muchas veces resulta más atractivo un perfil que sea capaz de adaptarse rápidamente a cambios y tener buena capacidad de aprendizaje, en detrimento de un perfil más especializado. Sin embargo, esto depende de la posición de la que estemos hablando”.

Finalmente, Medeiros Viriato ejemplificó: “La automatización nos permite abrir una nueva frontera para que los colaboradores estén libres de procesos y trámites, y se dediquen a estar al servicio cara a cara con el cliente. Un ejemplo es facilitar el check in/check out y generar otros espacios de contacto o interacción. Normalmente cuando hablamos de la automatización de procesos, se piensa en menos empleo, pero si bien puede reemplazar alguna actividad específica, también crea otras oportunidades. Hay clientes que pueden buscar la menor interacción posible y que estarían felices con un robot, pero a nosotros nos interesa integrar la tecnología para hacer algo diferente, porque creemos en la capacidad de diferenciación buscando un equilibrio entre los servicios digitales y humanos”.

 

RRHH Y DESTINOS.

Está claro que trabajar para la formación de recursos humanos para un destino requiere de una visión a largo plazo a fin de orientar las acciones en el tiempo. Además, es menester consolidar grupos de trabajo con la capacidad suficiente para enfrentar los distintos desafíos que implica el proceso de construcción de destinos competitivos y sustentables.

Adriana Otero, integrante de Redalyc – Sistema de Información Científica, entiende que “el desafío se basa en la resignificación del acto de enseñar y aprender desde la complejidad del hombre como sujeto y objeto de los procesos de desarrollo. Se necesita una perspectiva más amplia, que no pueden ofrecer las concepciones reduccionistas del mundo, ni las diferentes disciplinas aisladamente. Se necesita una nueva visión de la realidad, un nuevo `paradigma´, es decir, una transformación fundamental de nuestro modo de pensar, de nuestro modo de percibir y de nuestro modo de valorar”.

Tras subrayar que “hay una sed de ética en América Latina”, Otero indicó: “Es fundamental el papel que puede jugar la educación en todos sus ámbitos y particularmente en las universidades. Es crucial en áreas decisivas para el desarrollo, como en el caso de gerentes, contadores, economistas y también de los gestores de destinos y empresas de turismo. Entre otros aspectos, los especialistas en ciencias gerenciales deberían ser formados para impulsar un avance en las prácticas de responsabilidad social empresarial, muy limitadas en las realidades de la región”.

 

LA PARÁBOLA CANADIENSE.

Según el último reporte de Tourism HR Canada, la demanda laboral para la industria turística experimentará un dramático crecimiento, pasando de 1,6 millones de puestos de trabajo en 2010 a la necesidad de cubrir 2,29 millones en 2035 (+41%). Pero, se estima que quedarían cerca de 240 mil posiciones sin ocupar por falta de personal.

Al respecto, RDÉE Canada, dedicada al desarrollo económico de las comunidades francófonas de esa nación, explica que “dada la naturaleza altamente estacional del empleo turístico, su dependencia de los trabajadores estudiantiles y las horas irregulares de tarea, la industria tiene que lidiar con muchos desafíos de recursos humanos. Se ha venido luchando con problemas de reclutamiento durante varios años y el crecimiento esperado del sector ciertamente no facilitará la labor”.

Uno de los problemas que afronta la actividad en Canadá pasa por la falta por la falta de servicios y experiencia en francés en ciertas regiones, y lo mismo, pero en inglés, en el área de Quebec.

El pueblo histórico de Val-Jalbert, en la región de Saguenay-Lac-Saint-Jean, decidió tomar el toro del bilingüismo por los cuernos y desde hace algunos años viene ofreciendo clases de inglés en invierno a todos los empleados a tiempo completo; y en 2012 agregó un curso de español al horario.

En su informe “Administración de Recursos Humanos: desafíos, tendencias y oportunidades”, RDÉE Canada resalta el accionar de Hyatt Hotels, donde sus mucamas permanecen en la cadena por un promedio de más de 12 años. “Claramente, Hyatt está haciendo algo bien cuando se trata de mantener un personal valioso”, acota la entidad.

“Hace unos años, sostiene el reporte, la compañía comenzó a implementar un programa interno de contratación como un medio para obtener los mejores candidatos posibles. En 2015, el 47%, o casi la mitad, de todos los puestos vacantes fueron ocupados por un empleado existente de Hyatt. La compañía hotelera también lanzó un programa de capacitación llamado Change the Conversation, basado en la escucha empática e inspirado en los principios desarrollados por la Stanford School of Design. Al poner en práctica este nuevo enfoque, se alienta a los empleados a encontrar formas nuevas y creativas de realizar sus tareas diarias y resolver problemas cuando surjan. Este enfoque basado en la confianza está funcionando tan bien que muchas nuevas contrataciones provienen del programa de referencias de empleados.”